Comment remplir un Business Model Canvas ?

Le Business Model Canvas est un excellent moyen de mettre en forme une idée, pour qu’elle soit claire, testable et perfectible.

C’est un outil qui tient sur une seule page et qui comporte neuf cases reliées, illustrant comment toutes les parties de votre entreprise coopèrent pour réussir. Facile à esquisser partout sur un tableau blanc, une serviette ou dans un carnet. Le remplissage prend entre 15 et 30 minutes, et ce guide va vous simplifier la tâche.

On va suivre quelques entrepreneurs pendant qu’ils complètent leur propre canvas, c’est toujours plus simple quand on peut observer quelqu’un d’autre le faire.

Au programme :

• Julien, qui développe une brosse à dents en bambou à la fois tendance et écoresponsable.
• Camille et Alex, qui organisent des programmes d’expérience culturelle autochtone pour les écoles et les familles.
• Léa, qui vend une gamme de sauces piquantes produites aux Fidji.

Étape 1 : Définir l’objectif de l’entreprise

Sans un but clair, comment savoir si un modèle est bon ou non ? Cet objectif peut être ce que vous voulez, comme par exemple :

• Gagner un revenu passif depuis chez soi
• Prévenir la destruction des forêts pluviales indonésiennes
• Améliorer la stabilité financière de notre organisation parente
• Offrir des moyens de subsistance stables pour les jeunes à risque de sans-abrisme
• Améliorer le processus de recherche d’emploi

L’avantage, c’est que nous avons maintenant un critère pour évaluer nos idées et de l’inspiration pour trouver des moyens créatifs d’atteindre cet objectif.

• Julien – « Réduire la quantité de plastique envoyée en décharge »
• Camille et Alex – « Préserver et célébrer la culture indigène, et expliquer son importance dans notre vie quotidienne »
• Léa – « Créer des emplois significatifs aux Fidji ».

Étape 2 : Clients et propositions de valeur

Pas besoin de suivre un ordre spécifique sur le canvas, mais j’ai trouvé que c’était le meilleur point de départ. Votre entreprise tourne autour de vos clients, ces personnes qui, vous pensez, seront suffisamment motivées pour essayer votre nouveau produit ou service afin d’en tirer un avantage convaincant.

C’est une personne bien réelle, qui se promène en ce moment même. Elle cherche des solutions à ses problèmes actuels et aime trouver des moyens de faciliter sa vie.

Notre tâche est de bien comprendre cette personne :

• Quels sont ses emplois, tâches et obligations ?
• Quels sont ses espoirs, rêves et aspirations ?
• Quelles sont ses convictions et visions du monde ?
• A-t-elle une bonne compréhension de comment elle pourrait obtenir ce qu’elle désire ? C’est ce que nous inscrivons dans la case Segments de clients.

D’abord, nous regroupons nos clients en clusters, les décrivant chacun par leurs caractéristiques communes, comme les propriétaires de petites entreprises, les étudiants, les parents, etc.

Ensuite, nous rédigeons des descriptions utiles pour chaque segment de client. Cela peut concerner des démographies comme l’âge, l’ethnie, le sexe, la taille, le revenu ou le code postal. Ou des psychographies comme leurs opinions politiques, leur altruisme, préjugés ou préférences.

Gardez à l’esprit que nos clients sont les personnes qui prennent les décisions et paient pour nos produits/services (à ne pas confondre avec l’Utilisateur final ou le Bénéficiaire).

Dans la case Propositions de valeur, nous décrivons ce que le client recherche vraiment. Ce n’est pas ce que nous leur vendons, mais plutôt pourquoi cela compte. Cela peut être des créateurs de gain comme un statut social accru, le bien-être, la crédibilité professionnelle ou l’indulgence pour nos plaisirs coupables. Ou des soulageurs de douleur comme la peur de l’exclusion, la honte sociale, la récupération de temps perdu, ou une anxiété réduite.

Nous voulons comprendre comment nos produits/services améliorent leur vie, au point que les clients seront ravis de payer pour cette Proposition de valeur.

Julien – Nous avons deux types de clients :

1. Jeunes professionnels souhaitant acheter des cadeaux écologiques et originaux pour eux-mêmes et leurs amis. Ils apprécient l’esthétique des brosses et l’histoire du mouvement. C’est une manière simple de faire quelque chose de cool.
2. Mères de jeunes enfants, désireuses de créer un esprit de responsabilité environnementale dans leurs décisions quotidiennes. Elles aiment les couleurs personnalisées de chaque brosse et en rendant le brossage des dents amusant, elles rencontrent moins de résistance de la part de leurs enfants deux fois par jour.

Camille et Alex – Nous avons deux types de clients :

1. Écoles souhaitant des ateliers et des incursions pour leurs élèves du primaire.
2. Couples et familles désirant en apprendre davantage sur la culture autochtone. Ils aiment découvrir les rituels, se connecter avec la nature et avec la terre, ainsi que le sentiment qu’ils retirent d’un week-end loin des distractions superficielles.

Léa – Nous avons trois types de clients :

1. Supermarchés qui stockent notre sauce. Ils apprécient les produits intéressants avec de bonnes marges et un fort taux de rotation.
2. Cafés et restaurants de burgers. Ils aiment proposer des marques de sauce intrigantes qui captivent leurs clients, et des sauces piquantes épicées sans sacrifier la saveur.
3. Cuisiniers à domicile, amateurs de sauce piquante. Ils aiment la marque et son emballage espiègle, ainsi que la chaleur et la saveur uniques de la sauce.

Étape 3 : Canaux et relations clients

Maintenant que nous avons une image claire de qui nous servons et comment nous allons les satisfaire, nous pouvons concevoir trois choses : comment nous les attirons, comment nous les gardons et comment nous interagissons avec eux.

La case Canaux est notre opportunité d’expliquer comment nous rencontrons nos clients pour la première fois, ainsi que comment nous livrons notre proposition de valeur. Par exemple, votre entreprise pourrait trouver des clients via Google Ads ou Facebook, puis servir les clients à travers des ateliers en personne ou des colis envoyés par voie postale. Nous listons ces deux méthodes ici.

La case Relations clients décrit comment nos interactions vont se dérouler. Espérons-nous une relation à long terme ou à court terme ? Chaque client a-t-il besoin de parler à une personne, ou d’utiliser la technologie ? Si oui, doit-ce être une personne en particulier, ou la même à chaque fois qu’ils reviennent ? Devrons-nous travailler plus dur pour acquérir nos clients ou pour les retenir ? L’un se produit-il plus naturellement que l’autre ?

Ces deux cases ont tendance à bien s’accorder. En comprenant notre client, ses désirs et ses préférences, nous pouvons identifier les meilleures méthodes pour les recruter et les garder pendant des années.

Julien – Nos canaux d’acquisition sont Instagram et le bouche-à-oreille, tandis que notre principal canal de livraison est par commandes postales. Nos clients sont difficiles à acquérir mais deviennent ensuite assez fidèles, et nos transactions sont fortement automatisées. Une fois que nous trouvons un moyen de raconter l’histoire et de leur montrer à quel point le produit est beau, il est facile de passer une commande.

Camille et Alex – Les recommandations personnelles sont notre meilleur canal d’acquisition, mais nous cherchons activement de nouvelles façons d’atteindre les décideurs au sein des écoles primaires, qui prennent généralement des décisions six mois à l’avance. Notre présence en ligne doit s’améliorer, et nous allons commencer à tester des mots-clés. La plupart de nos clients reviennent chaque année, donc notre attention est portée sur l’acquisition de nouveaux clients, surtout pendant les périodes creuses.

Léa – Les supermarchés et les cafés nécessitent une rencontre en personne pour présenter le produit et raconter son histoire. Nous avons du mal avec la rétention, donc il doit y avoir une relation personnelle à long terme avec chaque gérant. Nos clients directs viennent via nos canaux en ligne, mais ont tendance à commander une seule fois.

Étape 4 : Ressources clés, Activités clés et Partenaires clés

Ces trois cases décrivent comment l’entreprise fonctionnera « en coulisses » – tous les composants opérationnels qui rendent les propositions de valeur possibles. Nous voulons lister tous les ingrédients vitaux, les processus importants et les alliés inestimables qui permettent à notre entreprise d’exister.

Ressources clés sont les personnes, lieux, machines, brevets et actifs immatériels qui sont utilisés chaque semaine. Ce n’est pas un inventaire complet, mais une liste des ressources qui, si perdues, empêcheraient l’entreprise de fonctionner.

Activités clés sont les processus et tâches qui doivent être accomplis pour que nos clients soient servis. Par exemple, si vous partiez en vacances, que devrait faire votre remplaçant pour que les choses continuent de bien tourner ? Cela pourrait inclure des appels de vente, la livraison d’ateliers, la préparation de repas ou la rédaction de rapports. En particulier, ce sont les activités dans lesquelles vous excellez. Comme chaque entreprise fait un peu de comptabilité, ce n’est probablement pas votre activité clé… à moins que vous ne soyez un cabinet comptable.

Partenaires clés sont les personnes et organisations qui enlèvent une partie de la responsabilité de vos épaules. Ils peuvent fournir des matières premières ou des produits finis, envoyer des clients vers vous, ou agir comme un sponsor/facilitateur. Quels soutiens externes sont essentiels au modèle ? Qui pourrait compliquer les choses s’ils partaient ?

Il y a une certaine flexibilité dans ces trois cases, il vaut la peine de réfléchir à comment vous pourriez externaliser les tâches qui ne sont pas vos compétences principales à un partenaire, ou comment vous pourriez internaliser certaines choses pour économiser de l’argent ou améliorer la qualité.

Julien – La plupart des ressources et activités sont mieux réalisées par des partenaires, qui cultivent le bambou et fabriquent les brosses. Les ressources essentielles sont la marque, le site web, les canaux de vente et le fondateur. Les activités essentielles sont la publicité, l’exécution des commandes et les rencontres avec les distributeurs.

Camille et Alex – Les ressources les plus essentielles sont Camille et Alex, car leur savoir et leur crédibilité rendent toute l’opération possible. Les activités essentielles sont la promotion et la vente de leurs événements. Ils cherchent actuellement des partenaires pouvant prendre en charge les fonctions administratives éloignées des fondateurs et qui peuvent les introduire dans de nouvelles écoles.

Léa – La culture du piment et la fabrication de la sauce sont effectuées par des partenaires. Les ressources essentielles sont la marque, la recette/propriété intellectuelle et l’équipe de vente. Les activités essentielles sont la présentation aux nouveaux supermarchés et cafés, le maintien des relations existantes et l’exécution des commandes qui arrivent via le site web.

Étape 5 : Structure des coûts et sources de revenus

La ligne de fond du canvas représente la ligne de fond de votre entreprise : de l’argent qui rentre, de l’argent qui sort, et espérons-le, un peu d’argent qui reste. Nous voulons comprendre les manières dont l’argent circule dans l’entreprise. Cela signifie comprendre les quantités (comment nos coûts/prix sont fixés) et les fréquences (à quelle fréquence nous avons des clients récurrents/factures).

Structures de coût sont les 7 à 8 plus grosses dépenses : combien nous dépensons, à quelle fréquence nous le faisons, et si cela change lorsque les ventes augmentent ou diminuent. Cela pourrait inclure le loyer, les salaires, les matières premières, la publicité, l’aménagement du magasin, ou le paiement de commissions à d’autres parties.

Sources de revenus sont les prix que chaque type de client paie typiquement, ainsi que la fréquence à laquelle ils reviennent. Cela nous aide à différencier les gros dépensiers des acheteurs ponctuels, et met en évidence quelles offres sont achetées à l’avance par rapport à celles qui sont achetées au cours des mois et des années suivants.

Bien que ces cases ne remplacent pas un véritable modèle financier, elles nous donnent au moins la possibilité de faire des prévisions basiques, telles que les marges de contribution et les points d’équilibre. Cela nous donne aussi l’occasion de réfléchir à notre stratégie de tarification – une tarification astucieuse peut considérablement augmenter la rentabilité de votre nouvelle entreprise.

Julien – Les principaux coûts au sein de l’entreprise sont l’achat des brosses (coûts récurrents qui diminueront à mesure que les commandes augmentent), le coût d’acquisition des clients (annonces et création de contenu) et les coûts de traitement des commandes (emballage, affranchissement et temps du personnel).

Les revenus proviennent d’un produit principal ; des packs de 4 brosses. Il faudra diversifier, soit par des offres complémentaires comme du fil dentaire ou du bain de bouche, soit en vendant des commandes plus importantes à différents clients, soit en vendant des brosses individuellement.

Camille et Alex – Camille et Alex eux-mêmes sont les principaux coûts, avec l’administration, les déplacements et le coût des ventes (billetterie, matériaux, etc.) les suivants les plus importants.

Les revenus sont variés ; les écoles paient un tarif par élève de 15 € qui augmentera à l’avenir. Les camps de week-end sont limités à 18 places à 375 € chacune, donc le montant des revenus dépend du nombre de camps organisés chaque année.

Léa – Il y a une longue liste de coûts, des bouteilles à la sauce, en passant par l’expédition et l’étiquetage, ainsi que les salaires du personnel administratif et de vente.

Les revenus proviennent tous du même produit – des bouteilles de 450 ml de sauce, mais en différentes quantités et points de prix. Les supermarchés paient 5 € par bouteille, tandis que les cafés paient 7 € et les consommateurs paient le prix de vente recommandé de 11 €. Cela dit, un supermarché achète plus de sauce que dix cafés.

Étape 6 : Lier les cases et ranger

Nos cases ne sont pas neuf listes de vérification indépendantes, cela ne serait pas utile pour votre idée. Au contraire, le canvas rend nos idées responsables ; si nous faisons une promesse quelque part à droite, elle devra également être listée dans l’une des cases à gauche.

Si nous faisons des affirmations sur nos clients satisfaits, cela devrait transparaître dans nos Sources de revenus. Si nous espérons garder des relations personnelles avec chaque client, cela deviendra une partie de nos Activités clés et de notre Structure de coût.

Cela fait deux choses : cela met en évidence les activités et ressources potentiellement négligées qui sont cruciales pour le succès, et nous amène à reconsidérer les dépenses qui ne contribuent pas directement à la Proposition de valeur. En bref, vous arrêtez de faire de grandes suppositions et gaspillez moins d’argent.

Nous voulons que le canvas soit aussi clair que possible, à la fois pour notre bénéfice et pour expliquer l’idée à d’autres personnes. Une manière de donner du sens au côté droit est de colorier chaque segment de client ; cela met en évidence quelle proposition de valeur satisfait le mieux chaque client et quels revenus ils fournissent chacun.

Étape 7 : Raconter l’histoire Présenter un canvas complet à une nouvelle personne n’est pas une bonne idée – il y a trop à assimiler. Au lieu de cela, il est préférable de remplir chaque case au fur et à mesure que vous expliquez l’idée. Cela rend l’entreprise beaucoup plus facile à comprendre et crée une appréciation beaucoup plus riche du modèle à la fin. Même si vous ne listez que quelques mots dans chaque case, cela prendra environ 6 à 8 minutes pour expliquer le concept complet, et éliminera beaucoup de malentendus.

Étape 8 : Tester les hypothèses

Juste parce que vous avez écrit quelque chose d’intelligent sur un canvas ne le rend pas réel. Pour cette raison, nous commençons par supposer que tous les mots sur la page sont des hypothèses, et notre prochain travail est de les vérifier – en commençant par les plus cruciaux.

Je trouve que cela est facilité avec une simple carte de test, qui vous demande de nommer les grandes hypothèses, de choisir un moyen de mesurer la vérité, et de définir des critères de réussite/échec.

La recherche doit être menée avec de vraies personnes, et elles doivent être des personnes qui sont dans vos segments de clients. Juste parce que vos amis pensent que c’est une idée cool ne signifie pas que le marché le pensera aussi. Lorsque vous parlez avec vos clients, ne leur montrez pas le canvas – il est préférable de poser des questions naturelles qui vous aident à remplir chaque case, plutôt que d’utiliser toute la même terminologie.

Étape 9 : Concevoir de nouvelles versions

Les bonnes idées survivent à la concurrence, il est donc important de ne pas s’éprendre de la première idée. Après vos tests, vous commencerez à réfléchir à de nouveaux ajustements qui méritent d’être explorés. Voici quelques suggestions pour stimuler votre créativité :

• Nouveaux segments de clients ·
• Nouvelles propositions de valeur (pour les mêmes segments de clients) ·
• Nouveaux produits/services (pour les mêmes segments de clients ou de nouveaux) ·
• Transformer des services en produits · Transformer des produits en services ·
• Nouveaux partenariats · Modèles de franchise (qui ne dépendent pas d’une ressource rare) ·
• Nouveaux formats de livraison

Julien souhaite tester de nouveaux produits avec ses clients actuels, tout en examinant les compagnies aériennes de classe affaires et les hôtels haut de gamme, car ils souhaitent tous deux fournir des brosses à dents à leurs clients tout en apparaissant soucieux de l’environnement.

Camille et Alex vont tester de nouveaux styles d’atelier qui plaisent à leurs groupes scolaires à différents moments de l’année. Ils veulent également engager des stagiaires pour apprendre à gérer les camps et les ateliers, de sorte que le modèle ne dépende pas autant d’eux deux (ce qui est un risque pour leurs finances et leur intention culturelle).

Léa a entendu dire que ses clients supermarchés souhaitent voir une gamme de produits plus large, elle va donc tester la faisabilité avec ses partenaires de fabrication et le désir de ses clients.

Et après, quelle est la prochaine étape ?

Voilà que vous avez élaboré entre 3 et 4 Business Model Canvases captivants. Pour clarifier davantage l’avenir, quelques outils supplémentaires pourraient vous être utiles.

Explorer le parcours client vous offrira des insights pour améliorer l’attraction, le service et la fidélisation de vos clients.

Les modèles financiers vont dévoiler les éléments qui assurent la viabilité financière de votre entreprise, et identifier les points sensibles qui peuvent soit contribuer au succès, soit entraîner l’échec de votre projet.

Les canvases de proposition de valeur vous permettront de mieux comprendre vos clients et ce qui les motive réellement, en créant des messages plus convaincants pour les séduire.

Après avoir appris comment remplir un Business Model Canvas pour structurer ou repenser votre modèle d’affaires, vous pourriez vous interroger sur les étapes suivantes pour l’évolution de votre entreprise. Une question cruciale à se poser est ‘Est-ce le moment de digitaliser votre entreprise ?‘. La digitalisation peut offrir de nouvelles opportunités de croissance et d’innovation pour votre entreprise. Découvrez dans notre guide si c’est le moment pour vous d’embrasser la transformation digitale et comment cela peut s’intégrer dans votre modèle d’affaires.